在中国一提到供应链金融，就免不了提到核心企业。中国供应链金融发展十多年，这几年能够风生水起，得到国家及监管部门的重视，核心企业深度参与供应链金融绝对是功不可没。市场上很多人说要去核心企业化，甚至说核心企业供应链金融不是供应链金融。个人认为这些说辞基本都是吃不着葡萄说葡萄酸的。当然，这也引起了独立金融机构的不满，都认为核心企业抢了他们的业务。金融监管部门也认为核心企业供应链金融风险过于集中、核心企业通过供应链金融延长账期、扰乱金融秩序等，不断的给核心企业施加压力和设定监管指标。
例如在2019年银保监会颁发的《关于加强商业保理企业监督管理的通知》规定受让以其关联企业为债务人的应收账款，不得 超过风险资产总额的40%；2020年9月18日，人民银行会同银保监会、司法部、工商总局、工业和信息化部、商务部、国资委、外汇局等部门联合发布了《关于规范发展供应链金融支持供应链产业链稳定循环和优化升级的意见》规定核心企业不得一边故意占用上下游企业账款、一边通过关联机构提供应收账款融资赚取利息。未来，金融监管部门也一定会对核心企业开展供应链金融越来越严格。
但是我们不得不承认，核心企业在供应链金融中，对金融机构、对解决其上下游中小微企业融资难融资贵的价值。未来越来越多的核心企业会加入供应链金融的大营中，与其他合作伙伴一起，在法律法规、金融监管的范围内，不断挖掘和创造更多的价值，中国供应链金融因更多核心企业的加入，会更加放大异彩。
无利不起早，这话适合在这个世界上生活的任何机构，任何人，当然也包括其他生物。如果想吸引更多的核心企业参与供应链金融，我们就需要不断挖掘核心企业参与供应链金融给自己带来的价值，包括核心企业本身及其员工的价值。之前很多书籍包括互联网也都大概的描述了核心企业开展供应链金融对核心企业的好处，但是基本都停留在优化供应链、挣取金融收益上，不够全面，今天我们就全面的、从各个角度进行一次深度梳理和挖掘，引导越来越多的核心企业深度参与供应链金融。
一、帮助核心企业应收账款融资出表不增加负债
一个企业在供应链上的地位，是否强势弱势，并不是只靠企业有多大、实力有多强来决定的。在供应链的贸易交易中，不仅中小企业受着应收账款、预付账款等结算条件的煎熬，大企业在经营中一样会不得不接受这样的结算方式。因为不同意强势供应方或者强势客户的贸易条件，就没有办法保证向客户供应或者就没有业务做。这些都是在现实中正常生企业经营中都能遇到的。核心企业做为供应商或者服务商，面对强势客户要求赊销结算的条款不得不接受，核心企业就会面临应收账款带来的管理成本、资金压占成本、应收账款回不来的风险，也同样面临流动性的问题（缺钱）。
核心企业开展供应链金融，可以把对其客户的应收账款通过自己专营的供应链金融公司，转让给第三方的金融机构、或者对接资本市场，实现资金回笼，应收账款卖断出表（实现融资又不增加负债），减少自身风险和管理成本。核心企业对其分销商，为了多大销售，如果对其赊销，风险大、资金占用大，企业对财务的考核（也有资本市场需要）不能有坏账或者对坏账率有一定的要求，可以把这部分赊销业务转移到自己的或者关联的专营供应链金融公司去做。专业的供应链金融公司相比企业本身专业性更强，金融资源更多。
二、实现融资又不需要支付利息
现实中每个大企业，都会通过各种渠道进行融资。中国是一个以债权融资为主，股权融资为辅的国家。核心企业做为大企业，也必然和其他企业一样。融资方式有很多种，其中就分为有息负债和无息负债。有息负债一般都是通过外部的金融机构进行融资，无息负债一般是通过商业信用，对其上游进行赊销，对下游进行预付来实现的。核心企业虽然在供应链上具有强势地位，决定着贸易的条件，包括结算方式，但是核心企业一般也不会乱用这种权力。
按照正常的业务，供应商与核心企业的账期是固定的，加上供应链金融只能解决供应商融资问题，并没有影响核心企业的负债。但是现在比较流行的是可以拆分可以流转的电子应收账款产品，很多核心企业都会延长对其供应商的应付账款，核心企业把延长这部分应付账款的成本通过其一级供应商，再转给其他需要资金的供应商，接受电子应收账款并流转出去的供应商，相当于不用支付成本就直接获得了现金，接受电子应付账款的资质差需要钱的供应商，可以低成本高效率的融资，一举三赢。当然，商业汇票也可以实现这个功能。这种通过延长账期实现融资的方法，核心企业是既实现了融资，又没有增加利息的负债。
三、增加核心企业资金使用效率及金融业务收入
企业增加收入的方式有很多种，其中之一是增加新客户，可以增加收入，其次，在原有客户、原有供应链基础上增加业务，也可以实现收入增加。这种属于盘活资源，这种方式在未来越来越受到企业普遍采纳。因为经济下行，市场从增量变成存量，企业应该从过去的经营产品转为经营用户。围绕用户的需求，不断开发新产品新服务。供应链金融就是一个盘活企业内部、盘活客户，盘活供应链的业务。
核心企业开展供应链金融，不仅可以解决上下游融资难融资贵问题，自己还能获得金融的收益。包括自有资金直接获得利息收入，核心企业做为大企业都是要保留必要的准备资金在账户上，以满足公司及时支付或者例外支出的需要，这部分准备资金有的是通过买银行短期固定理财来实现收益，固定理财虽然稳定但是收益比较低，核心企业可以把这部分资金中的一部分用于对供应商应付账款的融资，这部分没有风险、收益高、期限短、时间固定，提高了公司的资金使用效率。还包括和金融机构合作、和资本市场对接，挣取息差、服务费。这部分收入表面上看着少，其实一点都不少，而且基本都是无风险业务。
四、提高核心企业营业收入
上一节我们提到了核心企业供应链金融可以通过盘活内部、盘活供应链、盘活客户获得金融的收益，增加金融收益自然会增加营业收入。这部分收入，利润高、成本低，损失小，营业收入并不是很大。现在很多核心企业除了用金融公司例如保理公司、融资租赁公司、小贷公司等做供应链金融外，还有用供应链公司做供应链金融业务的，这部分业务主要做代理采购融资、存货融资、代理分销融资。
这种模式是把融资的本金也融入了贸易里，所以业务开展起来，很快就能把公司的营业收入做大。同时供应链公司开展供应链金融，可以顺便把物流业务做起来，也为公司开辟了新的市场，新的收入。这点对于国企对增加营业收入比较看重的特别适合。
五、提升核心企业的销售，增加客户
核心企业下游，有的行业下游比较大，不适合开展供应链金融，有的行业，下游比较小，分销核心企业的产品，大多数都是采取预付或者现结的方式，对于想多进货的分销商就会面临资金困境。核心企业如果能够解决其下游分销商融资问题，必然会提高产品的销售，增加收入。
核心企业如果自有资金富裕，可以拿自有资金解决，自有资金不富裕，可以通过第三方的金融机构来解决，核心企业可以做担保或者商品回购、调剂，以满足第三方金融机构风险管控的问题。除此之外，核心企业通过供应链金融对其上下游企业提供金融支持，降低他们的融资成本，能够稳定供应链，对公司的销售也是有提升作用的。能够帮助分销商解决问题，让分销商挣到钱，自然会有更多新的分销商加入，不仅增加销售还增加了客户。
六、降低核心企业的采购成本
核心企业开展供应链金融的模式有很多种，有的是采取自己单独建立专营的供应链公司做，有的是和第三方独立金融机构合作做，还有的就是核心企业通过自己利用结算方式做，也有一些独立的科技公司输出这样的科技平台。起名叫动态折扣的现金折扣方案。若核心企业财务状况优良，可以利用自有闲置资金或银行闲置透支额度，面向上游供应商开展现金折扣业务，使供应商提前获取货款，帮助供应商解决急需的运营资金。
同时，核心企业可以享受到现金折扣带来的额外收益—增加财务收入，提高资金收益率。这种方式相当于核心企业降低了自己的采购成本。核心企业经营规模大，分子公司众多，需要保险的地方不少，自己可以成立保险中介公司，直接对接保险公司，完全可以省下一大笔保险中间费用。通过供应链金融建立的互联网平台，可以延伸到企业采购、物流、分销中，从这个角度看也提高了供应链中的效率，降低了企业的经营操作成本和交易成本。
七、稳定核心企业供应链，推动供应链管理
一个企业不可能把所有的从原料、半成品、成品、研发、采购、生产、分销、物流等环节全干了，社会越发展，分工越明确，企业越要发挥自己的核心优势，把非核心业务外包出去，来提高效率、降低成本、增强竞争力。未来，都说不是企业与企业之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。正如《维基经济学》判断的一样，新的全球性商业规则是：要么协作，要么灭亡。供需是商业的本质。但是影响供需的因素很多，包括自然环境、社会环境，社会环境包括政治、经济、法律、文化等因素。大家都在追求供需平衡，但是现实世界，供需永远都不会平衡。
而且供方和需方的强弱势地位会随着外部环境的变化而变化，今天的强势明天就可能变成弱势，今天的弱势明天就可能变成强势。企业想挣客户的钱，就是要发现客户价值、创造价值、交换价值、实现价值的过程。所以核心企业如果能够持续不断的满足客户需求，实现与客户交换价值，最终实现自己的价值，创造价值，稳定供应链是最重要的基础。核心企业上下游一般都是中小企业，传统金融机构为中小企业直接提供金融服务因为风险大、成本高、效率慢，很难满足这些中小企业的经营的金融服务，能提供的大部分都是不动产抵押。
而中国中小企业普遍是没有不动产资产的，更多的是拥有动产，例如应收账款、存货、设备等，所以中小企业面临融资的问题。核心企业相对于其他机构除了能够熟悉行业运行规律、行业市场外，对其上下游企业熟悉并有识别、掌控、处置这些动产的能力，所以核心企业为其上下游企业解决融资问题最合适不过了。虽然说资金并不是保障这些中小企业稳定供应链的唯一要素，但是也是一个非常核心的要素。
企业在经营中经常面临资金短缺，一定会影响提供商品或者服务的品质及其连续性，这种不稳定一定会传导到核心企业。核心企业通过为其上下游提供供应链金融服务，在一定程度上能够稳定自己的供应链。除此之外，核心企业通过开展供应链金融，稳定供应链的同时，也加深了供应链管理的理解，以后会更加注重供应链管理，与其上下游企业的协同。
八、有利于核心企业数字化建设
产业数字化、经营互联网化相信是每个企业在未来都要不得不面临的问题。随着大数据、人工智能、5G等技术的发展，技术的成本不断在降低、技术在商业应用的场景越来越多、越来越多的企业及其员工会接受并拥抱这些技术。但是这些都是说的未来，是后话。产业互联网、企业经营互联网化，其实已经喊了很多年，相比消费互联网，发展非常的缓慢。究其真正的原因，主要是利益和习惯的问题，虽然现在技术不是那么完善，但是产业互联网和企业经营互联网化还是够用的。
企业和个人不一样，个人消费做决策，影响因素小，自己就可以根据喜好做决策，最多会和家里人商量一下。但是企业做决策要复杂太多，企业就是一个不同利益的综合体，员工与公司之间的利益、员工与员工之间的利益、公司与政府之间的利益、公司与社会之间的利益、、每次的决策，考虑的因素、程序都要比个人复杂的多、流程要长，这点大企业更加明显。企业数字化，需要把公司的所有业务、所有流程、所有的人线上化、互联网网，这相当于业务的可视化，这对于很多的员工来讲是非常不愿意的，做为员工谁也不想把业务都能让领导让公司看见。
还有就是员工习惯的问题，别看员工自己玩微信刷抖音淘宝购物玩的很溜，但是对于改变业务流程，改变之前的习惯，还是非常反感的。企业互联网化，主要是为了提供效率降低成本，如果真都互联网化了，必然会对人的使用减少，必定会有人调整岗位，或者公司减员。所以对于员工来说，企业互联网化是没有这个积极性的。企业如果想数字化、互联网化，直接大面积的开展，其实是非常困难的，成本也太高，数字化对于企业真正的作用多大还是个未知数。
所以企业需要一点带面，从局部开始尝试和改造。供应链金融其实就是最好的试验田。核心企业供应链金融，互联网化、数字化这是必须要具备的，甚至没有这些工具这业务几乎就没有办法开展。通过供应链金融的互联网化，就可以能够试验出这些科技工具的成本、效率、对公司的实际价值出来，更能够试验场出来各个子公司、各个部门、各个员工对互联网的态度、习惯等问题，为下一步企业全面互联网化做好准备和打下基础。
九、有利于核心企业对外投资并购
都说企业不是做大的，都是买大的。大企业都会设立自己投资或者并购部门，投资其他已经具备优势的企业，弥补自己的不足，提高自身成长效率，迅速做大规模，占领市场，取得相对于竞争对手的竞争地位。当然，这些投资有的属于财务投资，有的属于战略投资。既然是投资，大部分都不是全资，因为涉及到原来企业或者新的合伙人文化的问题。对于新的企业想快速的了解及掌控，也并不是一件容易的事。特别是投资行业也是需要竞争的，很多被投企业选择投资方的时候，也要对比看看投资人能够给自己带来什么。供应链金融就是核心企业做为投资方得到被投资企业青睐的核心竞争力之一。
对于被投资企业，核心企业也要投入相当多的资源支持。对于支持资金支持肯定是少不了的。但是股权投资资金毕竟有限，而且股权资金投进去短期也回不了，也不知道什么时候能见效益。股权投资的比例还要受到其他股东的制约。对于被投企业，核心企业可以通过开展供应链金融对其支持和对其了解。为被投企业及其上下游开展供应链金融服务，不仅解决了被投企业、上下游三方的金融需要，还通过供应链金融，了解被投企业与其上下游的合作关系状况、交易情况，自己还能从中直接获得收益，以弥补股权投资短期见不到收益的不足。
核心企业还可以通过自身的供应链管理能力，包括研发、采购、生产、销售、物流等，及其在行业内积累的资源为被投企业提供服务。不仅提升核心企业投资的核心竞争力，还能为被投企业提高效率降低成本增加客户。当然，很多人说，这是供应链的能力，并不是金融的能力。其实供应链和金融是不能分家的，如果分了家，那就不能叫供应链金融了，和传统的贸易金融也没有什么区别了。
十、为核心企业员工提供新的晋升机会
在大企业里工作，想晋升还是挺困难的一件事，毕竟坑少人多。除非企业有了新的投资，会诞生新的机会。但是现在存量时代，盲目投资也是不可能的，因为未来有太多的不确定性。核心企业开展供应链金融，如果是能够内部协同，挣钱是肯定的，只是挣多挣少的问题。核心企业做供应链金融，不管是与外部第三方机构合作还是自己建立专营公司，都需要人。
现在基本上都是采取自己建立专营公司来开展这个业务，新公司，就要搭建团队，目前核心企业供应链金融公司团队大部分都是从内部选聘，内部优先，不足的再向外部招聘。这种公司向内部选聘是非常合适的，因为内部人对公司的业务、公司的人、公司的文化都比较熟悉，招募过来非常有利于开展工作。供应链金融工作相对于公司其他业务板块来说，高大上，视野也更广阔，发展空间会更大，所以核心企业开展供应链金融为员工提供了新的晋升机会。
十一、有利于核心企业内部协同
过去企业都是通过分工提升分工提升劳动效率，通过分权提升组织效率，通过分利提升个人效率，在过去大规模生产的时候起到了非常好的效果。但是随着互联网时代的到来，客户个性化需求，对企业柔性化的管理要求越来越高，企业越做越大，这意味着，过去的科层制的的分工、分权、分利，在企业内部形成了各个利益团体，这些利益不仅仅不能更好的满足客户的需求，为公司创造收益，反而流程越来越长，程序越来越复杂，效率越来越慢，严重阻碍公司发展。
这时候我们就应该把内部协同抓起来，通过内部的协同，打破内部部门墙，组织内部更多的资源，更多的能力，更多的优秀人才，再次提升效率，更好的应对未来的变化，未来的不确定，为客户提供服务，为公司创造价值。我国近代思想家严复曾在《天演论》中指出，能群者存，不能群者灭；善群者存，不善群者灭；
但是现在大企业不管是国企还是民企，内部协同做的都很差，别说企业，政府都是一样。对于内部协同的作用其实不管什么企业的决策层都是心知肚明。那为什么不去调整呢？太难！难在利益不好协调。协调不好对企业来说是一种灾难。所以协同这事，需要慢慢来，需要从局部到整体才有可能真正实施下去。
核心企业开展供应链金融，最大问题不是资金，也不是技术，最主要的是内部协同问题。只要是内部能够协同，这业务一定会开展的很好。核心企业如果有决心干供应链金融，就要面临内部协同的问题，各个子公司的采购部门、销售部门、财务部门与供应链金融公司的协同。同时还要把集团的各种金融资源整合在一起。通过供应链金融的协同，找到其他业务协同的方法和策略，为以后全面的协同打下良好的基础。
十二、帮助核心企业建立平台性企业
每个企业都有其发展、成长、成熟、衰退的阶段，这个理论叫企业生命周期理论。越大的企业其实发展越困难，随时都有可能走下坡路。这几年多少个国企、上市公司、五百强倒闭就是例子，大而不倒已经成为过去。海尔张瑞敏说过，没有成功的企业，只有时代的企业。马云说过，阿里要做102年。要想让一个企业长久不衰真的太难。
所以很多的企业从单一的企业组织正在转为为平台的生态型组织，把企业的边界打开。鼓励企业内部创业，与更多的外部机构合作。例如海尔推行的人单合一。人单合一，全称“人单合一双赢模式” “人”即为员工，“单”即是市场目标， “人单合一”即让员工与用户融为一体。 而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。
现在很多企业除了通过对外投资做为企业扩张手段外，还有对外输出供应链能力的扩张。例如海底捞的蜀海供应链，富士康的准时达，海尔的卡奥斯工业互联网、日日顺供应链等。从这些大企业延伸出来的供应链公司目前做的都非常好，主要是这些企业都是依赖母公司多年的供应链的基础。大的企业完全可以参考这种模式，借助公司之前供应链积累的基础，对外输出这种能力，把公司变成平台型企业。对外只输送供应链肯定不够，因为供应链服务在贸易链条中属于买方市场，必须加上金融工具，才能加速打开市场，稳固供应链服务业务，最终把供应链平台做起来，惠及更多的中小企业，把公司打造成一个平台型的生态型的企业。
十三、增强核心企业的社会责任感
企业最终的目的是通过股息或者股价为股东创造价值，创造价值满足客户需求这些都是实现目的的方法。我们国家是社会主义国家，企业除了要为股东创造价值外，也要承担一些社会责任。特别是一些大企业和国有企业，责任可能更大一些。让大企业承担一定的社会责任是有一定道理的，一个国家的社会治理，需要通过多个主体利用综合的手段、工具和方法才能发挥更大的效果。我们不应该把所有的社会责任给给政府，政府的能力也是有局限的，也不是万能的，而且不能什么事都用政府的强制手段来治理。
企业落实社会责任，实现企业经济责任、社会责任和环境责任的动态平衡，反而会提升企业的竞争力与社会责任，为企业树立良好的声誉和形象，从而提升公司的品牌形象获得所有利益相关者对企业的良好印象，增强投资者信心，更加容易地吸引到企业所需要的优秀人才，并且留住人才。《公司法》第五条也规定了公司从事经营活动，必须遵守法政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法保护，不受侵犯。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在经营过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。这其中也包括对其上下游企业供应商或者分销商的社会责任。
这些中小企业为社会做出了巨大的贡献（包括人口就业、税收、创新等），但是因为不能直接为其服务的机构带来巨大的利润，经常被遗忘不受待见，国家也在通过各种措施一直支持中小企业的发展。因为这些企业与核心企业关系最密切，最了解这些企业，核心企业帮助这些企业其实是最合适，效果也是最明显的。核心企业开展供应链金融，不仅能够帮助到自己，还能帮助其上下游的中小企业，履行了社会责任，可谓一举多得！
十四、提升核心企业的核心竞争力
在这个世界做生意，除了少数有垄断资源的企业外，都要面临竞争。在增量时代还好，大家都在忙着满足客户需求，竞争不是那么明显。但是存量时代就不一样了，客户就那么多，有的客户需求还不断在减少，除了极少数企业有很高的技术壁垒外，其实商业竞争已经到了水深火热之中。面临残酷的竞争，我们就要提升自己的核心竞争力。过去的竞争优势，往往表现为企业内部单一要素，技术、或者土地、或者资金、、，但是现在很难说具备哪一项要素就说自己有核心竞争力。现在的核心竞争力，都是综合竞争力，就是各个环节都要强。
因为每个要素、环节，都是相互作用，相互促进的。而且现在的竞争，不仅仅是企业内部的竞争，更多的是内部要素和外部供应链综合的竞争，生态系统的竞争。通过我们以上的分析，供应链金融，不是简单的金融，是充分利用供应链+金融的融合，充分发挥两种工具、两种思维的优点，包括供应链的协同、集成、金融的跨时空价值交换等方法，在预测客户需求、在研发、采购、生产、分销、物流，政务，通过自己企业内部协同及于外部供应链上合作伙伴协同，满足客户的需求，最终提升核心企业的核心竞争力。
十五、提升核心企业在资本市场的估值
核心企业都是大企业，很多都有上市公司，稳定投资者，提高企业估值是每个企业追求的目标。资本市场的估值的提升主要表现形式就是股价。资本市场一个企业股价的涨跌因素有很多，包括宏观的自然环境、经济环境、法律法规等变化，还有外部的舆论、投资者的偏好等，但是最主要的起长期作用的还是企业创造价值长期挣钱的能力。这也是我们最近比较流行的词叫长期价值。
核心企业充分利用供应链+科技+金融，金融带动产业，产业促进金融，能够提高公司资产和经营效率、降低公司采购成本、增加收入和利润，稳定供应链，提升了公司的核心竞争力，这些因素的增加，必然会增强投资人对公司的信心，提升公司在资本市场的股价。从而实现企业在客户市场、供应链市场、资本市场的三赢。
十六、提高核心企业决策层高管的业绩
核心企业有民企有国企，国企的股东是政府，实际决策是公司的高管，民企虽然股东会直接参与供应链金融的决策，但是具体提建议和实施还是要高管去做。做为高管，虽然企业不是自己的，但是都会希望公司越做越好，遇到什么好的商业模式或者方向也都会研究如何与公司的业务结合。
每年公司也都会为高管设定绩效考核目标，考核的项目和方式虽然有很多种，但是无外乎最终的目标都是公司的营业收入、利润、客户增长。供应链金融带来公司的客户增加、销售额提升、成本降低、稳定供应链、资本市场的认可，不仅满足了公司对高管的业绩考核，也为高管在股东面前树立了专业的形象，为以后升职甚至与股东合作、其他投资人合作提供良好的基础。
以上从核心企业的战略、财务、营销、采购、组织、运营等多个角度列举了十六个核心企业开展供应链金融的好处，有的是短期就能见效，有的需要时间磨合才能见效，有的直接就能见效，有的通过间接方式见效，有的是单一的效果，有的是综合的效果。这十六个好处划分也不是十全十美，也并不完全科学，也有很多重复的地方，只因这些好处都是互相联系，互相包容，又互相有区别的，企业在使用过程中，可以根据自身的特点组合或者重新划分。
虽然从各个角度梳理出了十六个好处，广度是有的，但是鉴于时间和版面的问题深度还是不够，希望以后再有机会把每个好处深度再阐述一下。核心企业为了实现以上价值，开展参与供应链金融可以自己组织专业的团队来实施，也可以与独立第三方的技术公司、金融公司合作来开展。相信随着核心企业参与供应链金融越来越深化，更多的价值会被挖掘出来，到时候真正的可以实现产融结合，产业和金融成为鱼和水的关系，你中有我，我中有你！